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UXの極地上海で描くエクスペリエンスデザインの未来とは?

用户体验的极地——上海所描绘的未来是?
(注:本文文章内容有些专业,因此文章翻译过来有些生涩不流畅的地方还请理解,不感兴趣的请慎点)


いま中国は、巨大プラットフォームの革新をはじめとした「After Digital」(以下、A.D.)という世界的な変曲点に突入している。



现在,在像包括巨大平台革新在内的“After Digital”(以下略称为A.D.)这样一个世界性拐点中,中国势力正在异军突起。


北京上海などの都市部では、スマホの普及率が97%に達し、店舗から屋台、タクシーやシェアバイクまで、あらゆるサービスがモバイル決済で完結。「30分配送」のスーパー、無人コンビニ、無人レストランなど、Amazonを凌駕する多様かつ高度なサービスが、続々と生まれ続けている。
2015年には、Alipayを提供するアリババが『ジーマクレジットスコア』による個人の社会信用度を可視化するサービスを提供し始めた。
デジタルとリアルを融和させた消費体験は、「OMO(Online Merges Offline)」という中国発となる新しい単語を生み、デジタルトランスフォーメーション(既存のモノのデジタルへの置換)を遥かに超えた次元の社会変革が起きている。 その変化を「After Digital」という概念でとらえることができる。

北京上海等的大城市里,由于智能手机高达97%的普及率,现在,不论是店铺还是移动售货摊,出租车还是共享单车,所有的服务都可以通过移动支付来进行交易。“30分钟送达”的超市送货服务,无人便利店,无人餐厅等等一些便利程度已经凌驾于亚马逊之上的,多样且高度发达的服务,正在相继产生。
2015年,支付宝的开创者阿里巴巴创建了名为“芝麻信用”的平台,开始提供能使个人社会信用度可视化的服务。
使数字化和现实相融合的消费体验催生了一个产生于中国的新单词——“OMO(Online Merges Office)”,同时掀起了一场程度远超数字化改革(将已存的事物转变为数字信息)的社会变革。
这样一个变化在概念上可以被理解为“After Digital(后数字化)”。



「『After Digital』に突入する本当の意味は、単にリアルで起きている物事を効率化利便化するということではない。デジタル空間とリアル空間との主従の逆転であり、それに伴う世界のルールの根本的な変化である」
「デジタルサービスの本質とは、徹底した顧客中心主義であり、ひいては人間中心に向かっていかねばならない」
そんな「After Digital」の到来を唱えるのは、UXの極地上海で、多数の中国企業を顧客にコンサルティングサービスを提供しているビービットだ。
2000年に創業し、「長期顧客志向」を軸に国内で大手企業を中心にエクスペリエンスデザインにおけるコンサルティング業務を拡大。2012 年に台北オフィスを開設し、2013 年には上海へ。
昨年は、台湾国内で傑出した企業やアントレプレナーを表彰する「金峰賞」を台湾オフィスと東アジア統括責任者が受賞。中華圏においてもデジタルマーケティング支援サービスを提供し、数々の実績を上げている。

“步入‘After Digital’的真正的意思,并非指单纯地使现实世界中发生的事物变得效率化便利化。它指的是数字空间和现实空间主从关系的逆转,以及与此伴随的世界规则的根本性改变。”
“数字化服务的本质是彻底的顾客中心主义,甚至可以说是必须面向以人类为中心的。”
而对于“After Digital”的到来极力鼓吹的,则是在用户体验的极地上海,向多家中国企业提供咨询服务的beBit(倍比拓管理咨询公司)。
2000年于日本创立,以“长期服务于顾客的意向”为核心,开展并扩大了以国内大型企业为中心的用户经验设计的相关咨询服务。2012年于台北开设分公司,次年在上海设立分公司。
去年,统括台湾分公司和东亚的责任人接受了表彰台湾省内的杰出企业和创业者的“金峰奖”。该公司即使在华语圈内,在提供数字市场支援服务上也取得了可观的成绩。



海外進出の当初、日本で培った方法論を東アジアに輸出しようとした同社だが、今や中国の巨大プラットフォームの裏側で活躍する希少なコンサルティング会社として、そこで得られた知見を、いわば“置き去り”にされた日本に還元しようとしている。
A.D.以降の社会とビジネスが今後どう遷り変わっていくのか、ビービット代表取締役CEOの遠藤直紀氏と、COOの中島克彦氏の二人に話を訊いた。
尚、今ビービットは大きな変革期にあり、日本でもグローバルで関係なく活躍できる多様な人材を求めている。遠藤氏の言によれば、「 地球儀をくるくる回しながら、 道なき道を歩み、あるいは道そのものを作りたい人を求む」とのこと。AfterDigital以降の世界を共に作りたいと志す人は是非、確認されたい。
ビービットの募集職種はこちら
エクスペリエンスデザインコンサルタント/データサイエンティストほか
リアルとデジタルの関係は逆になる

虽然该公司当初进军海外市场的时候,是想把在日本培养起来的方法论直接输出到东亚其他国家去的,但现在作为在中国巨大的平台内部活跃的为数不多的咨询公司,该公司又准备把在中国所学习到的知识,反哺给可谓是被“抛在后头”的日本。
(注:平台指的是类似于苹果、谷歌、阿里巴巴这样提供各种各样服务的公司。)
关于 A.D.时代以后的公司和商业今后将会有怎样的变迁,就这个问题,我们咨询了一下倍比拓的代表董事CEO远藤直纪和COO中岛克彦二人。
现在倍比拓仍然处于巨大的变革期之中,日本也在全球范围寻求那些活跃的多样的人才。用远藤的话来说就是:“希望寻求那些想要一边转动着地球仪,一边走着无道之道的人,换句话说,就是那些开拓新的道路的人”。该公司十分希求那些志在共同创造After Digital以后的世界的人。
倍比拓招募的职位种类如下
用户经验设计顾问/数据科学家等
现实世界和数字世界的关系已然逆转。


横浜国立大学経営学部卒業後、株式会社富士銀行入行。法人融資などに従事した後、ビービット設立に参加。ビービットの事業全体の統括責任者を経て、 2012年7月より台北オフィス(微拓份股有限公司)の代表に就任。2013年、上海オフィス(倍比拓管理諮詢(上海)有限公司)の代表に就任。東アジアマーケットを開拓。2017年、beBit UCD Ventures, Inc. CEOに就任。現在、日本、台湾、上海、米国の全事業部の統括責任者として指揮を執る。



在横滨国立大学经营学部毕业后,入职股份公司富士银行。在从事了法人融资等的工作后,参加了倍比拓的设立。入职后担任倍比拓负责全体事务的负责人,2012年7月开始就任台北分公司代表(微拓股份有限公司)。2013年,就任上海分公司代表(倍比拓管理咨询(上海)有限公司)。开拓了公司的东亚市场。2017年,就任beBit UCD Ventures, Inc. CEO。现在负责管理日本,台湾,上海,美国的全部事业部门。


──ビービットが中国本土に進出した当初、中国はどのような状況でしたか?
我々が上海に進出した当時は、Xiaomi(シャオミ)のスマホが爆発的に普及する最中です。中国市場がいきなりスマホ時代に突入したタイミングで、日本で培った「エクスペリエンスデザイン」、つまりUXを中心にしたコンサルティング業務を行っていました。

——倍比拓当初进军中国市场的时候,中国是怎样一个状况呢?
我们刚刚进军上海的时候,小米的智能手机正处于爆发性的普及当中。因为中国市场突然进入了智能手机时代,公司便实行了在日本发展起来的“经验设计”,即以用户体验为中心的咨询业务。
((注:经验设计方法,是指研究者按照材料设计的功能需求选择适当的原材料,确定合适的材料加工方法和工艺参数,进行反复试验、比较,从中找出性能基本合乎要求的材料,然后再试验,再比较,直至满意为止的材料设计方法。因此,这个方法也叫“试错法”或“筛选法”。)




──中国の苛烈なA.D.化の中枢で、コンサルティング業務をされてきたわけですが、どういった業種の顧客が多いのでしょう。
もともと金融分野に強かったので、銀行や保険、そして自動車、さらにベネッセ様の中国版「こどもチャレンジ」のコンサルティングなどを行っていました。手前味噌ですが、我々は変化が著しい中国市場で生き残れた、数少ない日系コンサルティングファームの一つなんですよ。

——贵公司在中国竞争激烈的A.D.化中枢中一直做着咨询业务,那么想问一下那你们接待的较多的是什么样行业的客户呢?
本来我们公司是在金融领域比较强的,比如银行和保险,然后就是汽车行业,还有就是倍乐生公司“儿童挑战”的中国版。我们在做着上述行业的咨询业务。
虽然是自吹自擂,但我们公司可是在风云变幻的中国市场中生存下来的为数不多的日资咨询公司之一哦。


──顧客である日本の企業には、どのようにA.D.の変化を説明するのですか。
日本のクライアントの経営陣に一番“ウケる”お話をしましょう。中国平安(ピンアン)保険グループの組織改革が大成功した事例です。

——贵公司对作为顾客的日本企业是怎样说明A.D的变化的呢。
说一个日本客户的高层领导中最为“称道”的事例吧——中国平安保险团队的组织改革大获成功的事例。


──ピンアンは、今や時価総額が17.9 兆円で、世界ランキングで50位圏内にも入る金融コングロマリットですね。
もともと普通の保険会社だった中国平安保険ですが、当時から大手戦略コンサルティングファームの最重要クライアントの一つでした。
ちなみにいま、中国の大企業の幹部やスタートアップの人達って、スタンフォードのMBA取ってたりとか、アメリカのGoogleでバイスプレジデントやってました、みたいな人がゴロゴロいるんです。
彼らのような人が、故郷の中国のほうがマーケットが大きいということで戻ってきて、ピンアンにUX専門の40名ほどのチームができました。そこからさらに、ベンチャー企業のCXOやシリコンバレーのUXデザイナー経験者を雇って、瞬く間に200名ほどのチームになった。

——平安公司现在的市值达到了17.9兆日元,是即使在世界排名中也是能跻身前50的金融联合大企业呢。
中国平安保险本来只是一家普通的保险公司,当时是大型企业战略咨询公司最重要的客户之一。
补充一下,现在中国的大企业的干部层或者新成立企业的人,很多都有上过斯坦福的MBA的或者在美国的谷歌内担任过副总裁职务的经历。
在他们这群人看来,因为故乡的中国有着更大的市场,所以回到了国内,在平安内部成立了由40来位用户体验专业人员组成的小队。然后,他们甚至还雇佣了风投企业的CXO和硅谷的用户经验设计者,这样,转瞬之间他们就发展成为一个200来人的团队了。




──結果、ピンアンはどうなったのですか。
具体的な話からしましょう。たとえば「平安好医生(ピンアンハオイーシャン)」という医療アプリ。現在、2億ユーザもいるんですよ。中国全土で約1万3千人の医師がこのアプリのプラットフォームに載っています。彼らの研究内容や卒業大学や受賞歴も掲載されていて、ユーザからも評価されるので、一定以上の「評価」があるお医者さんなら信頼できるというわけです。
しかも、無料のチャット形式でお医者さんに直接質問ができる。ユーザが「こういう症状なんですけど……」と聞いたら、「それはこうしたらいいよ」と年中無休でお医者さんが返事してくれるんです。

——那么最后平安公司到底发展的如何呢?
说个具体点的例子吧。比如他们公司有个叫“平安好医生”的APP。现在,该APP甚至有着2亿的用户。中国全境内约1万3千名的医生都入驻到了这个APP的平台上。在APP上注明了他们的研究内容,毕业大学和得奖经历,同时用户能够给医生们添加评价,有一定数量评价的医生往往更受到大家信赖。
而且,还能免费以聊天的形式向医生进行咨询。只要用户发出“我有怎样怎样的症状”的询问,365天全天候都能得到医生的回复。


中国平安保険の医療アプリ「平安好医生(ピンアンハオイーシャン)」



中国平安保险的医疗APP“平安好医生”

──それはとても便利ですね。
それ以上に便利なのが、待ち時間がなくなったということです。中国で病気になったら、変な注射を打たれるかもしれないから怖くて適当な病院に行けないんですよ。その結果、みんな総合病院や大学病院のような大型の病院に集中するんですね。「整理券7日待ち」なんてことさえ起こっていたんです。

——这真的很方便呢。
比这还要便利的是,它为大家省去了等待的时间。在中国,要是生病了的话可能会被打些不正常的针,大家对此很害怕,会去不了合适的医院。所以,大家都集中到综合医院和大学的附属医院这类的大型医院进行就诊。有的时候排号就要排一个礼拜。


──そんな状況がこのアプリで一変した?
予約の時間が来たら、特に整理券も持たずにお医者さんに行って携帯を見せるだけです。お会計もWeChatPayで支払われるし、薬の処方箋もデジタルで届くので、一切並ぶ必要がなくなった。もはやアプリというか医療インフラになっているんです。自分が困ったまさにその瞬間に助けてくれるので、中国の人たちは「私はピンアンが好きなんです」なんて言う。

——这些情况因为这个APP的出现而改善了吗?
要是到了预约时间,大家也不用带着排号单去找医生,只要让医生看看手机就行了。付款用微信支付就能解决。开的药单也会发到手机上,不用像以前一样带上一堆单子了。与其说是APP不如说它已经成为医疗性的基础设施了。当自己身体抱恙的时候它能及时给予用户帮助,所以中国人都说“我很喜欢平安”。


たとえば病気の相談をすると、コールセンターから電話がきます。
「アプリで相談がありましたが、大丈夫ですか?」
「昨日から頭痛がするのですが風邪でもひいたのかなと思って……。明日病院に行こうと思うんです」
「そうですよね、予約入っていますよね。ご家族3人いて、まだ下の子ちっちゃくなかったですか? 診察の間、だいじょうぶですか?」
「いや、そうなのよ。でも今回はしょうがないから、学校から1人で帰らせるしかないかな……」
「わかりました、よければうちの営業マンを行かせましょうか。アテンドさせますよ」
「えっ、たすかる」
というようなやりとりで、子どもの送り迎えを手伝ってくれたりするんですよ。

比如用户想要进行疾病的咨询,客服中心就会来电话。
“您在APP里有咨询的记录,请问您还好吗?”
“从昨天开始就有点头疼,怀疑自己是得了感冒……准备明天去医院看看。”
“是这样啊。您有预约的记录。个人信息上说您家里有3个成员,孩子是不是还小?您方便就诊吗?”
“嗯,确实是。但这次也没办法,只能让小孩一个人回家了……”
“好的,明白了,可以的话我就让我们的营业人员去接吧,我们可以为您提供接小孩的服务的。”
“嗯,这样真是太谢谢你了。”
大概就是这样一个形式的对话,客服还会提供接小孩的服务的。


──それはすごいですね。
これはピンアンの事業サイド、たとえば営業側では、アプリを通じて顧客の情報や行動を追えているので、よいタイミングで適したメッセージや提案を伝えられるようになった、ということです。
非常にA.D.的で、デジタルを主軸にしたモデルですよね。日本ではどうしても、営業マンの属人的な感覚に頼っているのが現状なので。
今お話したのは医療アプリの具体例ですが、ピンアンはCX委員会やUX部門を組織として再編する中で、A.D.以降の顧客体験が中心となる時代では、保険というサービスでは顧客との接点がほとんど作れないので勝ち残れない、ということを見抜いたんです。
そこで、彼らは保険だけでなく、医療、移動、住居といった生活圏のデジタルサービスを作ることで、顧客接点を増やした生活インフラを提供しました。
結果、『私の生活を安心で健康なものにしてくれる会社』というCX概念を実現しているわけですね。
そうなると利用者は、「もう全部ピンアンにしよう!」となって、保険だけじゃなく他の金融商品なども全部ピンアンになっていく。そうしたほうが“ピンアンポイント”も貯まっていきますしね。
こうしてピンアンは、初の金融コングロマリット化の成功事例と言われるまでになったというわけです。
現実世界がソーシャルゲームのようになる?

——那还真是厉害了。
据说这是由于平安的事业部门,比如说营业部门,通过APP追踪了顾客的情报和行动,从而能够在适合的时间点向用户提供合适的信息和建议。
这可以说是非常具有A.D.时代特点的,以数字世界为核心的商业模范了。但在日本,营业人员由于不会包揽自己专门工作以外的事务而缺少了灵活性和效率性。
刚才和您说的只是一个医疗APP的具体案例,平安公司在处于顾客体验委员会和用户体验部门的重组改编的时候,敏锐地发觉出A.D.以后将是以顾客体验为中心的时代,在保险这样一门服务中,要是不能进一步地扩大和顾客的交互的话是会被淘汰掉的。
因此,他们在保险以外,还提供了医疗,出行,居住等的生活方面的数字化服务,从而提供了可以扩大与顾客交互点的生活层面的基础设施性的服务。
最后,平安实现了让大家感到“可以使自己的生活更安心更健康的公司”的这样一个顾客体验(CX)概念。
这样一来,使用者们就会想“干脆全部都用平安的吧”,于是不只是保险,其他的金融商品都开始选择平安的了。毕竟这样可以攒“平安点”(平安的一个积分服务)嘛。


──A.D.化する世界で、UXの改善を徹底していくと、サービスやビジネスモデルそのものが変わっていくんですね。
「バリューチェーン型」から「バリュージャーニー型」へのビジネスモデルの転換と我々は言っています。
これまでのビジネスモデルは、「とにかくモノを作って売る」という、プロダクト駆動で製品を販売マーケティングのプロセスに落とし込む「バリューチェーン型」でした。これでは単発での顧客体験で終わってしまう。
これがスマホでのタッチポイントが無数にあるA.D.では、顧客体験がいいからその「体験のついでにプロダクトを買う」というモデルに変わります。

——在A.D.化的世界中,要是将用户体验的改善进行彻底的话,服务和商业模式其本身也会发生改变的吧。
用我们的话来说就是商业模式从“价值连锁型”转变成了“价值体验型”。
在此之前的商业模式都是“反正只是把东西做好来卖”这样一种,以生产驱动来将产品投入市场贩卖过程中的“价值连锁型”的商业模式。这种模式只能给顾客提供单次的体验就戛然而止了。
但在有无数交互接点的A.D.时代,商业模式变成了顾客因为自己感受到体验好,所以在才在体验的过程中顺便购买了产品这样一种模式。




──どんどんデータが溜まっていった先は、一体どうなっていくのでしょうか?
ただのデータトラッキング、UX改善というレベルではなく、バリュージャーニーを構築していった先には、小さくても自然と社会システムのようなエコシステムが構築されます。さらにその先には理念のようなものが問われる。
まだまだいくらでも事例やA.D.の醍醐味は語れますが、これだけ変化が進むと、どんな社会が来るのかすこし不安になりませんか?
ここから来たるべき理念、未来の話は、CEOの遠藤にバトンタッチしましょう。

——数据不断累积之后,到底会变成怎样呢?
不单只是数据追踪和用户体验改善的程度,构筑好了价值体验之后,就像社会系统一样,公司或多或少的都会构筑他们的环境系统。在那之后,公司甚至会希求发展理念一类的事物。本来还可以给大家讲更多的案例和有关A.D.的有趣的知识,但变化如此之剧烈,对于将来还会产生什么样的公司不是会让人感到不安吗?
那么接下来,就请CEO的远藤来为我们讲讲将来会产生的理念和未来的故事吧。


「After Digital」のインパクトは産業革命にも等しい

“After Digital”的影响可以说不亚于产业革命了。


1974年生まれ。横浜国立大学経営学部卒業。 アメリカへの留学を通じてインターネットに興味を持つようになり、ソフトウェア開発会社に入社。その後アンダーセン コンサルティング(現アクセンチュア)を経て、2000年3月ビービットを設立。 著書に『売上につながる「顧客ロイヤルティ戦略」入門』『ユーザ中心ウェブサイト戦略』などがある。



1974年生。横滨国立大学经营学部毕业。在美国留学期间开始对互联网产生兴趣,然后进入软件开发公司。安达信会计事务所(现埃森哲公司)离职后 ,于2000年3月设立倍比拓了。著书有《与销售额相关的〈顾客皇家战略〉入门》《用户中心网站战略》等。


──A.D.における、徹底した顧客中心主義は、スマホによって顧客の行動を徹底してトラッキングできるからこそ実現できるわけですが、それと同時に、たとえば監視やコントロール、暴走すれば悪用もできるということですよね?
おっしゃる通りです。私は「After Digital」のインパクトは、大げさかもしれませんが、産業革命と同じレベルのもの、それぐらいに捉えたほうがいいと考えています。
産業革命がプラスにもマイナスにも社会に影響を与えたように、プラットフォームやビッグデータも使い方一つでどっちにでも転んでしまいます。それをカラフルで豊かな世の中の実現に使えるかどうかは我々次第。だからこそ、このテクノロジーでどういう社会を描いていきたいのかを今から強く意識していかないと、と思っています。

——在A.D.时代,彻底的顾客中心主义是通过智能手机能实现对顾客行动的全方位追踪,与此同时,不也会引发诸如监视顾客,使顾客受控或者失控等不良使用的问题吗?
正如您所说的。我认为,大家应该有这么一个认识,“After Digital”的影响,说的夸张点,和产业革命是一个程度的。
就像产业革命会给社会带来正负两面的影响一样,平台和大数据也是,仅仅只是因为使用方法的不同就会滑向好坏其中的一方。而在这个五彩斑斓的世界中如何使用则取决于我们自己了。所以,在我看来,要是不能很清楚地意识到怎样活用这门技术来描绘一个怎样的公司蓝图是不可行的。


──ビービットの「ユーザ中心主義、長期顧客志向、他者への貢献」というビジョンは近年のA.D.化に伴ってのお考えですか。
いえ、これは創業当初から変わらない考えです。といっても実は我々はもともとネットバブルの頃、インターネットで、なんかいいサービスできるはずだよね、といった軽い気持ちからスタートしました。今から18年以上前、つまりビービットを始める前夜ですね。
10人以上の仲間を集めて会社を立ち上げたもののうまくいかずに、仲間は散り散りになりました。僕を含め残った4人のうち3人がコンサルティング出身で、中島だけ銀行出身だったんですけど。

——倍比拓的“用户中心主义,长期顾客志向,对他人的贡献”这样的视野是近年伴随A.D.发展的一个思考吗?
不是的。这是创业之初就没有改变过的想法。话虽如此,但事实上这些想法我本来是我们在网络泡沫时期,以“通过互联网应该能做到更好的服务”这样一个小小的想法为契机开始的。是距今18年前的,即倍比拓成立之前的事了。
虽然召集了10来个伙伴成立了公司,但发展并不顺利,合伙人都各奔东西了。包括我在内的剩下的4个人中有3个人都是做咨询出身的,只有中岛他是银行业出身的。


その時に行き詰まって、いろんな企業の創業記を読み漁りました。すると、あることに気づきました。ユニリーバもフォードもダイエーも、ほとんどの会社は“社会的課題を解くために”経営していると書いてあったんですね。
ユニリーバは子どもの衛生問題、フォード自動車は誰にでも買える車、そしてダイエーは、創業者の中内功さんが第二次大戦のフィリピン戦線で飢餓に陥った経験から、「日本中どこに行っても、安心して食料が手に入る時代を作る」ことを使命にしていると書いてあり、その多くが貧困問題の解決だったんです。

那个时候我们陷入了困境,读了很多企业的创业传记。然后,我们发现了一个点。书中写着不论是联合利华,福特还是日本大荣公司,几乎绝大多数的公司都是“为了解决社会性的问题”而进行经营的。
书中写到,联合利华是为了解决儿童的卫生问题,福特汽车是为了生产谁都能买的起的汽车,然后大荣的创业者中的内功先生是由于在二战的菲律宾战线中,有过陷入饥饿的经历,所以以“开创在日本不论去到哪里都能得到令人放心的食物的时代”为自己的使命而创立了大荣。他们中的大多数都是为了解决贫困问题。


──なるほど、大きな企業はソレに見合った大きな社会課題と向き合っていた。
世の中にモノがないから、とにかく作って供給するということが必要とされていたんですね。今、それら社会的課題はだいぶ解決されたのですが、モノを作って売るという形だけが残り続けています。

——原来如此,大企业都是向着解决这类的问题而努力的。
因为社会上物资贫乏,所以大家认为有必要多进行生产增加供给。现在,那些社会问题大都已经解决,但单纯生产物资来卖的商业形式却还残存着。


もはやモノさえあればいい時代ではない。一方で、アンダーセンコンサルティング(現アクセンチュア)に勤めていた時に、一つだけ強烈に違和感をおぼえたことがありました。「コンピュータ使えない奴、馬鹿だよね」みたいな考えです。

现在已经不是单纯有物资就够了的时代了。另一方面,我在安达信会计事务所工做的时候,就对一件事深有感触——当时我就觉得“不会用电脑的人真是傻瓜啊”。


──なるほど。
当時、何もなかったところから、システムが幅を利かせ始めた時代で、道具と人間の立場が主従逆転し始めたと思ったんですよね。本来、道具は人の役に立つために作られたのに、変だぞと。
そこで、ビービットは、認知心理学などをベースにユーザ体験を研究してコンサルティングサービスを始めました。その頃から、どんどんIT化していくこれからの100年は、もう一回ベーシックに戻って、「人間中心主義」を考える時代なんだと思ったんですね。

——原来如此。
从当时一穷二白的状态发展到现在这个系统开始大展威力的时代,道具和人的立场已经发生了主从逆转了。按理来说,道具本来是为了帮上人们的忙而制作出来的。这真的很奇怪。
因此,倍比拓以认知心理学为基础研究了用户体验,从而开始了我们的咨询服务。从那个时候,我们就开始明白到,在IT化不断发展的接下来的100年,将会是再一次回归基础,思考“人类中心主义”的时代了。


ビービットの創業の理念
人間の心理や行動特性を探求することで、真に役に立つ高品質な製品やサービスを創出し、豊かな社会の実現に貢献する

倍比拓的创业理念
通过对人类心理和行动特性的探求,我们创造出真正的能够帮助大家的高品质产品和服务,从而实现对各种社会现实的贡献。


──先見の明があったわけですね。
ありがとうございます。でも、我々は18年間ベンチャーをやってきて、未だスタートアップだと思っています。まだまだ成長して世界を変えられる。
これを言ったら怒られるのかもしれないんですが……、以前、孫正義さんの後継者を育成する「ソフトバンクアカデミア」に入学した際に、「豆腐屋ビジネス」という言葉を聞きまして……。

——真是有先见之明呢。
谢谢。但是我感觉,我们虽然做了18年的风险投资,但现在也只能算是刚刚开始。我们还能够不断成长,不断改变世界。
听到接下来的你可能会生气……以前,我入学培养孙正义继任者的“软银学园”,听到过“豆腐屋商业”的词语……。


──豆腐屋ビジネス?
はい。“丁”と“兆”をかけて、1兆円、2兆円レベルでビジネスを考える、というマインドを表現しているのですが、お金だけで物事を考えていいのかなと……。

——豆腐商业?
是的。这个词语代指的是加上“丁”或者“兆”,以1兆日元,2兆日元的程度来思考商业模式的一种思考方式,但单纯只用金钱来思考问题真的好吗?





──それが理想ですね。
理想ですよね。でも、やり方がわからないなっていう中で、いろいろなアプローチを試してきて気づいたのは、A.D.化の流れに乗って解くのが、一番解きやすそうだっていうことなんですね。

——那就是理想啊。
嗯,就是理想。但是,一开始不知道该怎么做,在不断的尝试不同的方法之后,终于明白到,跟随A.D.化的时代潮流去解决问题是最好的解决办法。


──なるほど。社会課題がビジネスで解ける。つながりますね。
そうです。たとえば世界の時価総額ランキングトップ10って見ると、投資家のウォーレンバフェットのバークシャーハサウェイ以外、Apple、マイクロソフト、Facebook、Amazon、Google、テンセント、アリババなど、ほとんどIT企業。じゃあ2位のAmazonがどんなミッションで経営されているかっていうと、「すべての業界の顧客志向の水準を高める」というのが彼らのミッションです。

——原来如此。通过做生意来解决社会问题。确实说的通啊。
是了。比如说我们来看看世界上市值排名前10的公司吧,除了沃伦•巴菲特的伯克希尔-哈撒韦公司以外,苹果,微软,Facebook,亚马逊,谷歌,腾讯,阿里巴巴都是IT企业。那么排在第二的亚马逊是以怎样的目标在进行经营的呢?他们想的是——要“提高整个业界顾客意愿的水平”。


サブスクリプション型のサービスは、中島の話したバリュージャーニー型と同じ考え方で、生活の中で常に使い続けることを前提にします。するとどうしたって顧客中心主義、体験中心主義にならざるを得ない。さらにA.D.によって顧客体験のオンラインデータ化が加速し、あらゆるサービスが顧客の接点になっていきます。
A.D.化に先駆けて日本企業をバリュージャーニー型にアップデートする、これがビービットの直近の使命だと思っています。

订阅型服务跟中岛所讲的价值体验型也是同一种思考方式的产物,都是以客户会在生活中经常性地继续使用下去作为前提的。这样一来,就自然而然只能发展到顾客中心主义和体验中心主义去了。而且,由于A.D.的发展,顾客体验的网上数据化也加速了,所有的服务都成为了与顾客的接点。
我们倍比拓近来的使命是走在A.D.化前面,引领日本企业更新到价值体验型的发展模式中去。


──最後に、いま日本企業のアップデートに足りないものとは何だとお考えですか?
いや、日本企業に足りないものなんて、実はないんだと思いますよ。人材もお金も十分にあるし、有望な市場も近隣諸国にたくさんあります。

——最后在再问一下,您认为现在日本企业在模式更新方面有哪些不足之处呢?
其实我觉得吧,日本企业也没有什么不足的。人才济济,资金充足,许多邻国就是新兴市场。


視点転換ができていないだけなんです。従来のモノベースから、体験ベースになった世界に適応さえできれば、日本企業には、中国や北米の企業がやっていることのほとんどを実現するポテンシャルはあると思っています。その転換のサポートが我々の使命なんです。

只不过是没能做到视角转换罢了。只要他们能够适应从一直以来的物资基础转换到体验基础的世界潮流,日本企业也能有实现大多数中国和北美所取得的成就的潜力。而我们的使命就是支援这个转换。


──実は日本にはチャンスが溢れているんですね。
はい、やれることがたくさんあります。そして自社さえ良ければいいという収奪のサイクルを、何かを与えるという方向へ転換させなければなりません。
非常に困難な課題ですが、「After Digital」という新しい視点に興味を持ってくださる方は、ぜひ我々と一緒に挑戦してほしいですね。

——事实上日本还是充满机遇的呢。
是的。可以做的事有很多。还有就是必须把那种只要自己公司盈利就行的掠夺循环转换到给社会做出些贡献的这种方向上来。虽然会是一个很困难的课题,但还是希望那些对“After Digital”这样一个新视点抱有兴趣的人,能和我们一起迎接挑战。